La gestión financiera en el Facilities Management

La gestión financiera es el proceso que vigila que los medios de una organización que necesita para su negocio sean usados efectivamente, estén disponibles y bien administrados (Williams,, B., Facilities Economics, Incorporating “premises audits”, 1999)

El departamento de Facilities Management es responsable de gran parte de los medios de la organización para que esta pueda ser eficiente, efectiva, flexible y creativa. Aunque somos responsables del desarrollo y administración de los presupuestos de explotación (OpEx - Operating Expenditure) y los de inversión (CapEx - Capital Expenditure) de dichos activos y medios, la verdad es que, nos solemos atrinchar demasiado en argumentos técnicos para la gestión de los activos y medios de la empresa. En términos generales, los Facilities Managers, solemos prestar mucha más atención a la parte técnica que en la financiera. No estoy manifestando que tenemos que dejar el enfoque técnico. Me estoy referiendo a que tenemos una oportunidad de mejora importante en la parte económica financiera de nuestra gestión.

Durante decadas, nos estamos convenciendo entre todos que debemos ganar terreno en la empresa y subir jerárquicamente en ella por nuestro gran abaníco de responsabilidades e influencia que tenemos en la empresa en general. Y no lo estamos conseguiendo del todo. Estoy convencido que una de las razones es nuestra gestión financiera del Facilities Management. La muestra de ello es que estamos muy acostumbrado a que tras presentar el presupuesto anual de inversión, para proyectos de nuestra área que consideramos importante, nos asignen una mínima parte de la financiación para poder llevarlos a cabo. Proyectos que apoyamos al 100% ya que estamos convencido que su realización aportaría muchos beneficios o garantizería una continuidad adecuada de las actividades empresariales. Aceptamos esta derota moral, año tras año. Y nadie se pregunta:

¿Existe alguna vía de conseguir más financiación para mis proyectos de capital?

El proceso de solicitud de financiación mediante la creación y presentación de un presupuesto de inversiones (CapEx) que la gran mayoría de Facilities Managers experimentamos, nos enfrenta a dos verdades tran grandes como castillos:

• El comite ejecutivo, al cual suele pertencer el director de finanzas, evalua todos los proyectos presentados de todas las áreas de la empresa que solicitan financiación. Las empresas no suelen disponen de los medios financieros para financiar todos los proyectos y por ello debe seleccionar cuales financiar y cuales no. Este proceso se inicia agrupando los proyectos presentados por prioridades, prioridades que marca la propia empresa (p.e. que se alinean con los objetivos de la empresa, la cultura de la empresa u otros parámetros particulares de la misma). Una vez creado esta lista, se evaluan los proyectos de más prioridad desde, exclusivamente, una perspectiva puramente económica financiera que genera la lista definitiva de los proyectos a financiar.

• Los proyectos de inversión del área de Facilities Management, para las presentaciones ejecutivas, son casi siempre cálculados por personal del departamento financiero, con nuestra aportación de datos fundamentales que son la base del proyecto. Suele ser personal de otro departamento ajeno al nuestro, los responsables de aplicar sus herramientas financieras a nuestros proyectos y crean un business-case que nosotros apoyamos y que alguien presenta en algún momento al comite ejecutivo y/o financiero. A veces, ni pasa los primeros filtros del área financiera y nunca es presentado a la alta dirección.

Toda empresa esta enfocada en obtener la mejor rentabilidad económica financiera a corto, medio y/o largo plazo. De lo contrario los accionistas invertirian sus fondos en otro tipo de inversiones que le aporten más rentabilidades. Los ejecutivos utilizan herramientas financieras para calcular los riesgos, las rentabilidades, los beneficios, etc. y se mueven principalmente por la busqueda de la máxima rentabilidad económica financiera de la empresa.

Entonces.....

• Si somos capaces de mostrar que nuestros proyectos aportan una mejor rentabilidad económica financiera que otros proyectos de otras unidades de negocio como por ejemplo "mejorar las herramientas informáticas de Marketing" o "desarrollar prototipos virtuales de un producto", la empresa debería financiar nuestros proyectos antes que otros proyectos menos rentables.

• Sí los Facilities Managers somos capaces de desarrollar nuestros proyectos de inversión utilizando las mismas herramientas financieras que utiliza la empresa sin la intervención de terceros, como por ejemplo empleados asignados del departamento financiero, seriamos nosotros quienes calcularíamos la rentabilidad de los mismos y como consecuencia seriamos nosotros quienes presentariamos dichos proyectos. Es decir nosotros lideramos el proyecto y el departamento de finanzas nos daría el apoyo, no al reves. Nos aseguariamos de una correcta interpretación de nuestros proyectos. Nadie, absolutamente nadie, de nuestra empresa tiene nuestra capacidad para entender los riesgos y valorarlos coherentemente, determinar los beneficios directos e indirectos, estimar la desviación de gastos de explotación tras la implantación, aportar variantes y alternativas, etc. es decir cómo afecta económicamente nuestros proyectos a la rentabilidad de la empresa. (Estariamos dando un valor añadido real)

Parece sencillo, y realmente lo es. Además existen efectos secundarios que son buenos para el Facilities Manager. Tales como, defender tú mismo tus proyectos ante los responsables de la empresa sin tener que depender de un "interlocutor" aunque este sea el director del departamento financiero; poder "discutir"/argumentar los números de tus proyectos y sus beneficios para la empresa con alternativas que a su vez conllevaría a participar activamente en las decisiones finales de qué proyectos o alternativas financiar. Consegueriamos ese reconocimiento interno que justamente merecemos y nos proyectaría como un miembro importante en la organización. Disponemos de los mejores números, ratios y datos históricos y además del conocimiento técnico. Nadie en la empresa nos puede hacer sombra en este aspecto. Y día tras días, mes tras mes, año tras año, nos conformamos con la asignación de capital reducida para nuestros proyectos que requieren inversión.

NUESTROS PROYECTOS DE INVERSIÓN SE DEBEN PRESENTAR CADA UNO COMO UN BUSINESS CASE

LOS BUSINESS CASE DEBEN PARTIR DE UNA BASE PURAMENTE ECONÓMICA FINANCIERA Y NO TÉCNICA

Para ello nos debemos hacer con el conocimiento de las herramientas financieras que están a nuestro alcance. Existen muchas y nos debemos centrar en las herramientas financieras que utiliza tu propia empresa.

Las herramientas fundamentales financieros de análisis

Las herramientas fundamentales financieras de análisis que los Facilities Managers usan o deben usar para evaluar el rendimiento y presupuestos han ido evolucionando en los últimos 10 años y ahora se centran en el RONA (Return on net assets) o su traducción al castellano Rentabilidad sobre los Activos Netos. A continuación listamos las herramientas financieras en orden cronológica:

1. Plazo de Recuperación (Payback – PB)

2. Coste del Ciclo de Vida (Life-cycle costing – LCC)

3. Retorno de la Inversión (Return on investment – ROI)

4. Costeo Basado en Actividades (Activity based costing – ABC)

5. Coste Total de Propiedad (Total cost of ownership – TCO)

6. Rentabilidad sobre los Activos Netos (Return on net assets – RONA)

Cada herramienta financiera aporta valor y conocimiento específico para alguna aplicación. Han evolucionado con el fin de llegar cada vez más alto en las estructuras organizativas incluyendo accionistas de las empresas. Desde análisis simples como el Plazo de Recuperación, hasta el Coste Total de Propiedad (que abarca más que el Coste del Ciclo de Vida), hemos llegado a indicadores financieros que llegan a la mayoría de los consejos corporativos.

Cada empresa u organización dispone de sus propios métodos únicos de algún tipo de análisis financiero. Como Facilities Managers nos podemos centrar en siete herramientas financieras que se suelen usar muchas en las empresas:

• Análisis coste-beneficio;

• Periodos de amortización;

• Riesgo y rentabilidad;

• Tasa interna de rentabilidad;

• Análisis del Valor Neto Actual;

• Rentabilidad sobre los Activos Netos;

• Activos fuera de balance o apalancamiento oculto.

Tal y como he manifestado anteriormente, la evaluación de proyectos es una evaluación importante dentro de la disciplina del Facilities Management. Las preguntas que surgen son:

¿Cuando se financia un proyecto y cuando no?

¿Cómo se decide?

Unos de los factores principales en la toma de decisión a la hora de elegir los proyectos a financiar es el análisis financiero. Los Facilities Managers necesitan resaltar y responder a las siguientes preguntas que suelen surgir en los proyectos que presentan:

¿Qué beneficios obtengo del proyecto?

¿El proyecto va a mejorar las operaciones del negocio y como?

¿Cuáles son los periodos de amortización?

¿Esto es debido a un requerimiento de un cliente?

¿Cuál es el beneficio del cliente?

¿Cuáles son los riesgos?

¿Cuáles son los riesgos en no invertir?

¿existen alternativas?

¿Existe un riesgo eminente de salud, seguridad o medio ambiente?

Antes de entregar las solicitudes de los presupuestos de capital, los Facilities Managers deben llevar a cabo un análisis interno y resaltar los mejores beneficios del proyecto. Cuando los analistas financieros llevan a cabo sus evaluaciones para financiar o no, normalmente, no son conscientes de los determinados riesgos ocultos o de necesidades que son difíciles de incorporar en un análisis financiero. Es la responsabilidad del Facilities Manager de dar a conocer estos riesgos o necesidades y por ello nos debemos hacer con las herramientas financieras para poder seguir profesionalizando nuestra querida disciplina, el Facilities Management.

En unas semanas estará disponbible mi nuevo fascículo, el tercero ya, que trata con mucho detalle la Gestión Financiera para el Facilities Manager. No te lo pierdas.

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