Planificación estratégica de los espacios

Los espacios, edificios y arquitectura son términos que no están en un primer plano cuando una empresa estudia transformar el trabajo. No obstante, los cambios en los espacios son también fundamentales para los conceptos de las nuevas formas de trabajar. La reingeniería de procesos corporativos, potenciar a los empleados, el aprendizaje corporativo, y la eliminación de barreras jerárquicas no parecen estar relacionados conceptualmente con el entorno de trabajo físico de las empresas. Sin embargo, las empresas con ganas de crecer y prosperar (no solo sobrevivir) aprenden a examinar sus espacios de trabajo de diferentes formas.

Fijaos en las tendencias corporativas de externalizar (outsourcing), reducción de personal, reducir gastos generales y la consolidación; todas tienen alguna implicación con el diseño de los espacios. En este informe, examino la actitud frente al diseño de los espacios y su implantación desde dos perspectivas:

1. Reducción de costes;

2. Incrementar la eficacia y efectividad de los empleados.

No hay muchas empresas que se benefician de la oportunidad que existe hoy en día para buscar el tamaño perfecto de sus instalaciones; en primer lugar optimizando los activos inmobiliarios (arrendados) y en segundo lugar racionalizando el coste del uso de los espacios (Occupancy costs) como una ocasión de transformar la organización.

Las empresas disponen de información, herramientas y tecnología para sus empleados de “cuello blanco” que convierten su entorno de trabajo físico en un apoyo activo al rendimiento de sus actuaciones. No necesitamos tener un coste alto de un espacio de trabajo incómodo que ralentiza el trabajo, dificulta los cambios o que impide optimizar el rendimiento del trabajo. Enfocándonos más en los aspectos humanos del uso de los espacios, la dirección obtiene mejores retornos de las inversiones realizadas en los espacios de trabajo. En casos reales como en Apple Computer, Digital Equipment Corporation y el banco NMB en los Países Bajos, donde han implantado las nuevas formas de trabajar, sus CEO’s han experimentado que la planificación estratégica de los espacios de trabajo, potencialmente puede capacitar a los empleados a tomar la responsabilidad y tomar decisiones rentable sobre su propio espacio. La planificación estratégica de los espacios de trabajo puede facilitar, y en algunos casos, fomentar la reingeniería de los procesos de trabajo, puede estimular el trabajo en equipo, ayuda a convertir las estructuras jerárquicas en más planas, e incitar a otros cambios corporativos. Una vez que se consigue ver el entorno físico de trabajo como parte de la cultura empresarial y los empleados se han ajustado a trabajar en ello, la empresa empieza a transformarse, aprende más en menos tiempo y la desarrolla nuevas y mejoras vías para resolver problemas.

¿Por qué los espacios de trabajo son importantes?

Las empresas están cada vez más preocupadas con la reducción de los gastos generales y mantener bajos los costos con el fin de mantener una posición competitiva en el mercado. Al mismo tiempo, los directivos desean poder incrementar la efectividad y productividad de sus plantillas. Las estrategias que divulgan el “total quality”, enfoque al cliente y potenciar a los empleados contienen este objetivo mencionado, en concreto, incrementar la efectividad de la empresa. Las técnicas de planificación estratégicas como análisis del Retorno de Inversión (ROI) y reducción de costes directos, incluyendo la reducción de los metros cuadrados arrendados, generalmente son considerados los métodos para conseguir este objetivo. El “occupancy cost”, que generalmente es considerado un gasto general, se reducen normalmente mediante:

• Una reducción de los metros cuadrados arrendados;

• Negociación de los términos de los arrendamientos;

• Traslados a inmuebles de menor costes.

Pero poco se conoce de los efectos de estas reducciones de costes en los rendimientos mejorados de los empleados y como estos alcanzan los objetivos. De hecho, existen evidencias que estas tácticas de reducción de costes en los espacios de trabajo, son en realidad contraproducentes para incrementar la efectividad de los empleados. Por eso, la inversión que las empresas realizan en espacios de trabajo, que incluyen la depreciaciones (obras, activos, etc.) servicios para mantener el entorno, mobiliario e interiorismo, mantenimientos, consumos, renovaciones y reparaciones, y traslados, solo es parcialmente efectivo, aun tras su reducción. Es decir, una empresa puede reducir costes mediante la reducción en costes de los espacios, pero no añade valor en términos de impacto de espacio de trabajo en mejorar el rendimiento del trabajo.

Como la reducción de personal aleatoria en una empresa, una reducción de costes no bien planificada puede ser contraproducente. Si las decisiones empresariales sobre cómo reducir los metros cuadrados del espacio de trabajo en los inmueble no se hacen estratégicamente, el dinero ahorrado se reduce por el efecto negativo en la productividad de los empleados. Los empleados pueden reaccionar a un entorno de trabajo incómodo y mal planificado con una moral baja, aumento del absentismo, falta de creatividad e innovación, aumento de las tasas de error y tiempos de inactividad de instalaciones, y la falta de comunicación gerente-empleado.

Un gerente de una empresa, próspera en tiempos pasado y pasando por tiempos difíciles, trasladó su equipo, de oficinas de 9,25 m2 (netos) a estaciones de trabajo (cubículos) de 4,5 m2, llegando a ahorrar unos 9.000 m2 en arrendamiento de oficinas en una zona céntrica y privilegiada. Un grupo de empleados operaba con una instalación muy compleja y había logrado una tasa de error del 0,2 por ciento. Después del traslado al nuevo espacio, la tasa de error media subió al 6 por ciento. El gerente llego a la conclusión que la reducción del espacio de trabajo en sí solo no era responsable de la pérdida de eficiencia, pero admitió que no había consultado o preparados a los empleados para el cambio. El costo de la tasa de error después del traslado superaba con creces el dinero ahorrado en metros cuadrados. Un proceso mejor planificado y gestionado podría haber obtenido la reducción de los costes de ocupación y mantenido o mejorado el rendimiento en el trabajo.

Normalmente, los CEO’s y CFO’s o sus Facilities Managers (que no siempre proveen a estos de información adecuada para ejecutar decisiones relativas al espacio de trabajo) no consideran que los espacios de trabajo son críticos para el éxito empresarial. Como resultado, las empresas están mal informadas sobre el desarrollo de enfoques estratégicos con el fin de reducir los metros cuadrados y al mismo tiempo poder mantener o incrementar la productividad. El enfoque estratégico de planificaciones del espacio de trabajo incluye:

• Puestos de trabajo ergonómicos;

• Espacios para trabajos en equipo y colaborativos;

• Puestos de trabajo no territoriales y compartidos;

• Teletrabajo y “hoteling”.

Estos y otras iniciativas tácticas pueden reducir los “Property Costs” y, al mismo tiempo, incrementar la efectividad de las empresas. Innovaciones tecnológicas y diseños de espacios creativos conjuntamente posibles soluciones. El potencial que tienen, muchas veces, es pasado por alto como resultado de algunos profundamente arraigados conceptos erróneos referente a la creación y uso de espacios. Conceptos que menciono más adelante. En este informe, examino unos ejemplos de empresas que se han beneficiado de decisiones estratégicas en sus espacios de trabajo y expongo un número de recomendaciones con el fin de orientar mejor a las empresas que desean añadir valor a través de sus espacios de trabajo.

Al desarrollar estratégicamente el espacio de trabajo cumpliendo con los requisitos técnicos, funcionales, interactivos, y psicológicos directamente relacionados con las tareas de los empleados, las empresas pueden compensar los posibles efectos adversos de los espacios de trabajo más pequeños, menos equipados, o diseñando un mejor espacio de trabajo y un entorno de trabajo para las necesidades humanas.

Conceptos erróneos actuales

En la época cuando la fabricación era predominante, el espacio de trabajo era una parte de la planta y un elemento clave en las planificación estratégica de las decisiones de ubicación, tamaño, mantenimiento y cambios. Dado que los empleados de “cuello blanco” o trabajadores del conocimiento no dependen de un equipamiento fijo, como el que podemos encontrar en las fábricas, las decisiones relativas a los espacios de trabajo tienden a existir en un limbo entre el coste y la imagen. Las empresas, en las decisiones relativas a los espacios de trabajo, a menudo, se basan en una combinación de consideraciones entre la inversión y la imagen del resultado final. Por ejemplo, las oficinas de bufetes de abogados deben dar una imagen de despacho de abogados, las sedes corporativas deben proyectar la imagen corporativa, y las oficinas de las administraciones públicas no deben aparentar caras por eso de los impuestos. Normalmente, no se incluyen los diseños de nuevas oficinas o cambios de ellas en la planificación estratégica. No obstante, de hecho, las circunstancias actuales como el trabajo en ordenador, tecnologías que funcionan en banda ancha, tecnologías en la nube, inversiones en restructuraciones y reingenierías, y la proliferación de trabajo del conocimiento, hacen que estemos ante una oportunidad sin precedentes para que las empresas reflexionen sobre sus espacios de trabajo y su uso como una herramienta con el fin de incrementar la efectividad y productividad de las empresas.

Los típicos conceptos erróneos sobre las oficinas, basados en vistas anticuadas y tradicionales de los espacios de trabajo, pueden limitar las oportunidades.

Concepto erróneo 1:

Las empresas, generalmente, toman decisiones acerca de sus espacios de trabajo (oficinas) con el fin de mejorar su funcionamiento.

Hay una amplia aceptación, implícita en la mayoría de las organizaciones que las decisiones relacionadas con el espacio de trabajo, que toman los directivos de empresas o los Facilities Managers están basadas en una necesidad percibida para resolver un problema o mejorar la efectividad organizacional. De hecho, cada vez más las decisiones referente a cambiar el espacio de trabajo se basan en la necesidad de recortar gastos generales o como un proyecto secundario tras una restructuración organizacional, y no están relacionadas con la mejora del funcionamiento de empleados. Otras decisiones de espacios se disparan en dirección opuesta, en concreto hacia excesivas inversiones en ubicaciones primarias y edificios de alta gama sin tener en cuenta la funcionalidad a largo plazo de los espacios de trabajo. En ciudades, tanto en los EEUU como en Europa, encontramos grandes edificios, con rentas muy altas, y conscientes de la imagen, que se han diseñado para imponer e impresionar más que mejorar la efectividad organizacional. Para evitar hablar de nuestros edificios, expongo unos ejemplos en el extranjero.

• Los edificios en L’Arche de la Défense en Paris, son unos monumentos arquitectónicos dramáticos en donde los empleados se enfrentan a una calidad del aire y aislamiento acústico insuficiente; largos, monótonos pasillos que evitan encuentros casuales y puntos para poder socializar con los compañeros, y una sola cafetería abarrotada en el sótano aun cuando los ascensores no dan abasto para llevar a aun más empleados.​

• La sede central de Intelsat en Washington D.C., es una serie sorprendente de torres bajas de cristal alrededor de un atrio lineal. Está diseñado para permitir la entrada de luz natural y es propenso a una significante acumulación de calor, lo que exige ventiladores masivos en las pantallas de atrio y en las ventanas para evacuar aire y poder alcanzar temperaturas que permitan trabajar conforme las regulaciones.

• Durante los primeros tres años del edificio Bateson del estado de California en Sacramento, que se inauguro con muchísima publicidad, construido para ser energéticamente eficiente, sufrió unas averías en los sistemas de climatización resultando en una calidad de aire tan pobre que los empleados hicieron huelga en protesta de las condiciones de trabajo.

• El edificio Lloyd en Londres, la sede futurista tan anunciada de la compañía de seguros honorable, tuvo que ser totalmente rediseñado en el interior ya que los empleados no podían funcionar en el.

El valor añadido de la imagen de una empresas, que estos y otros nuevos edificios de oficina ofrecen, es, claramente, superado por sus altos costes de explotación e inconvenientes funcionales. Costes que solo pueden aumentar durante los años venideros.

Estos ejemplos muestran la estrecha relación entre una empresa y su edificio de oficinas. Si, por ejemplo, la mejora en el rendimiento de los empleados, una mayor eficiencia, una mejor comunicación y una mayor creatividad fueron la base para las decisiones del diseño de oficinas y sus espacios de trabajo, los costos no deseados y asociados a la toma de decisiones no relacionadas con la mejora del funcionamiento, se podrían haber evitado.

Concepto erróneo 2:

Los Facilities Managers de grandes compañías deben mantener una distancia respetable de las unidades de negocios y sus directivos.

Aquellos que toman decisiones de espacios de trabajo para una empresa son a menudo reacios o incapaces de relacionar la planificación del espacio a los objetivos de negocio de la empresa, por mucho que los directivos de las unidades de negocio tienden a considerar que el espacio de trabajo no guarda relación alguna con sus objetivos de negocio. Muchas empresas nombran ejecutivos sin experiencia relacionada a la gestión de inmuebles a los altos cargos de Real Estate y Facilities Management, lo que reduce la probabilidad de que la empresa pueda desarrollar una estrategia de espacios de trabajo coherente para apoyar los objetivos de negocio.

A menudo, los Facilities Managers se alejan de los directivos de las unidades de negocio donde “están produciendo” y se convierten en proveedores de servicios. Un buen equipo de facilities responde a la demanda del cliente si existe presupuesto para el espacio y mobiliario y asume el rol de policía/controlador cuando falta presupuesto, por ejemplo, desarrollando e imponiendo estándares de espacios menores, control de compra de mobiliario, y reduciendo el horario de la operatividad de los sistemas mecánicos de los inmuebles.

En una organización avanzada, los profesionales del Facilities Management proveen a las unidades de negocio con el conocimiento necesario para ayudar a sus directivos a tomar las mejores decisiones relativas al espacio de trabajo para sus grupos, dentro de los presupuestos y de acuerdo a los objetivos de negocio. Este conocimiento podría incluir:

• Información relativa al teletrabajo, hoteling y otras alternativas de las nuevas formas de trabajar;

• Visión del impacto psicológico de las condiciones físicas del entorno de trabajo en el rendimiento de los empleados;

• Orientación en la gestión de un proceso participativo involucrando a los empleados en el diseño de los espacios;

• Conocimiento detallado de los costes de las diferentes opciones de los tipos de espacios de trabajo;

• Acceso a conocimiento arquitectónico, de ingeniería y ergonómica para asegurar una implantación exitosa.

Cuando se asimilan estas responsabilidades, el Facilities Management funciona como un recurso importante para los directivos de las unidades de negocio en sus decisiones relativas al espacio de trabajo, en vez de actuar un papel secundario e invisible como un proveedor de servicios para las unidades de negocio. Esto hace incrementar el valor que aportan a la empresa y con ello el posicionamiento competitivo de la misma.

Concepto erróneo 3:

El diseño del espacio u sus atributos físico del entorno de trabajo tienen un efecto mínimo sobre la productividad y moral de los empleados.

En la mayoría de las empresas, las decisiones relativas al diseño de espacio de trabajo y la distribución de las plantas se basan en primer lugar en la logística de los costes, los números de puestos/empleados, limitaciones y oportunidades del inmueble y normas de tipos de puestos antes de plantear cuestiones de productividad y moral de los empleados. Por lo general, los directivos imponen opciones de diseño personales o dejan las decisiones de espacio-trabajo para los diseñadores y Facilities Managers. Estos últimos tienden a confiar en las normas y regulaciones vigentes de condiciones para el confort de los empleados en lugar de analizar cómo hacer que los empleados sean más productivos.

Concepto erróneo 3a:

Los empleados no necesitan participar en las decisiones relativas a los espacios de trabajo ya que los profesionales saben lo que los usuarios necesitan en su entorno de trabajo.

Aunque se podría esperar que los empleados puedan opinar en cómo las condiciones ambientales afectan su trabajo, prácticamente siempre se les asigna un papel muy pasivo. La empresa asume que los empleados deben aceptar las distribuciones, mobiliario y las asignaciones de espacio que desarrollan. A veces tienen la oportunidad de responder a las nuevas propuestas de los espacios de trabajo, y con menor frecuencia, poder opinar sobre los nuevos diseños desarrollados por los profesionales. Aunque sus comentarios pueden ser integrados en la planificación de espacios, los empleados no se motivan por estas breves consultas y por lo tanto no se hacen responsables del resultado. Evaluaciones previas a proyectos de cambios como mediante un ERI (Evaluación del Rendimiento de Inmuebles) hacen que se capte a la perfección la percepción de los empleados, sus preferencias y ofrece múltiples puntos de partida para un nuevo diseño de los espacios de trabajo.

Como resultado, los empleados tienden a manifestar sus quejas solo si su entorno de trabajo es incómodo. Aquellos que no presentan sus quejas pueden, simplemente, adaptar su comportamiento al entorno de trabajo, y a menudo acompañado con una reducción de sus rendimientos y productividad. Más aún, empleados pueden dañar sus entornos de trabajo deliberadamente o inconscientemente, por ejemplo, colocando hojas delante de rejillas de entrada de aire, desconectando fluorescentes, y colocando sus pantallas de ordenadores mirando hacia el exterior y quejarse de deslumbramientos.

Parcialmente por la disociación de las actividades corporativas (Concepto erróneo 2), los Facilities Managers a veces son inefectivos en persuadir a empleados en cuidar su entorno de trabajo. Como consecuencia, los empleados dejan de percibir el valor del entorno de trabajo de diferentes formas.

1. Las personas trabajan menos eficientes a lo que son capaces por ser obstaculizados por espacios de trabajo mal diseñados;

2. Las empresas invierten cantidades importantes en cambios y renovaciones de los espacios cuando los empleados presentan quejas, convirtiendo la gestión en reactiva en vez de proactiva respondiendo a prioridades racionales de los espacios y una implementación planificada del presupuesto del Facilities Management.

3. Los desperfectos tienen un coste incremental en los consumos energéticos, más mantenimiento y más reparaciones y paradas debido a fallos de equipamientos.

Las empresas ofrecerían mas valor añadido mediante los espacios de trabajo si los conceptos 3 y 3ª fuesen reemplazados por la involucración de los empleados en las decisiones de los espacios de trabajo que les afecta e incrementando el conocimiento de los Facilities Managers de la importancia de las condiciones del espacio-trabajo y que este tiene sobre el rendimiento de los empleados. Por ejemplo:

• ¿La iluminación está causando deslumbramiento y reduciendo el rendimiento delante del ordenador?

• ¿La falta de espacios para reunirse impiden el trabajo en equipo y reduce la comunicación?

• ¿La falta de políticas bien comunicadas de la convivencia en espacios abiertos hace que las molestias por interrupciones no deseadas sean continuas?

Una vez que entendamos estos problemas y muchos otros, se pueden resolver casi siempre sin o con pequeñas inversiones. Sus efectos, reduciendo el rendimiento y en extremas situaciones, incitando a empleados a alargar sus pausas y comidas, salgan antes a casa y estén de baja, pueden ser evitados si los directivos pueden usar el conocimiento disponible y herramientas como el ERI para poder analizar y mejorar las condiciones físicas del entorno de trabajo.

Alentando a los empleados a tomar responsabilidad en las decisiones de los espacios de trabajo en un proceso bien gestionado, en vez de preguntarles simplemente que es lo que desean, aumenta la motivación de los empleados y conciencian a los mandos intermedios y altos de las interacciones entre el espacio y el comportamiento humano. Desarrollando vías con el fin de hacer el rendimiento y moral de los empleados un criterio prioritario para el diseño de los espacios de trabajo, la dirección actúa de forma más contundente al pretender optimizar el rendimiento de los empleados en los espacios de trabajo. Empleados y directivos más y mejor informados, son más responsables en el uso de los espacios de trabajo y ayudan a evitar costes (a veces incluso en ahorros) debido a actitudes proactivas en resolver problemas de forma individual en vez de presentar los problemas el equipo de Facilities Management.

Concepto erróneo 4:

Decisiones relativas al espacio de trabajo no necesitan ser parte de una estrategia coherente y de largo plazo, a pesar de ser proclives a altas inversiones de última hora.

Las responsabilidades de las decisiones relativas a los espacios de trabajo se suelen repartir sobre un número de individuos y grupos. Los resultados pueden provocar costes inapropiados a largo plazo de reparaciones y cambios debido a planificaciones de espacios deficientes. Cuando no hay una persona o grupo que sea responsable de las decisiones desacertadas que afecten a los costes de explotación a posteriori, no existe posibilidad de mejorar el proceso de la toma de decisiones.

Empresas muy grandes a menudo gastan grandes sumas de dinero en la adaptación de nuevos entornos de trabajo para cumplir con las necesidades cambiantes de las unidades de negocio y las expectativas de empleados. Una gran empresa de telecomunicación en los EEUU con más de 45.000 empleados con inmuebles en propiedad y en arrendamiento gastaba más de 26 millones de dólares en cambios de distribuciones al año. Esto es algo muy común que hace que muchas empresas han empezado a introducir políticas de facturaciones internas que obligan a los directivos de las unidades de negocio a responsabilizarse de los costes de sus espacios gestionando su propio presupuesto de Property y Occupancy costs. También hay que reconocer que las soluciones de diseños de espacios de trabajo participativos bien gestionado y planificado pueden verse afectado por decisiones de última hora afectado el confort final y productividad de los empleados.

La eliminación del concepto 4 significa relacionar las implicaciones a largo plazo de las decisiones relativas a los espacios de trabajo a los objetivos corporativos. Empresas que buscan obtener más de sus gastos de Property y Occupancy no sólo dan a los empleados y sus supervisores más responsabilidad en sus presupuestos del uso de los espacios, con el fin de que las decisiones de los espacios responden a objetivos estratégicos del negocio, sino que también se embarcan en los procesos de diseño participativos que van más allá de la búsqueda de las opiniones de los usuarios. Los procesos que informan a los directivos y motivan a los empleados generan un sentido superior de involucración y de responsabilidad en los espacios creados y reducen pérdida de esfuerzos, revisiones de planificaciones y sobre todo en costes.

Concepto erróneo 5:

Usar los espacios para premiar el estatus en una empresa y usar los tamaños y tipo de puestos como un símbolo de jerarquía son prácticas económicamente efectivas que mejoran el rendimiento de los empleados.

Tradicionalmente, los empleados que subían en las jerárquicas se les asignaban espacios superiores, oficinas en las esquinas y mobiliario de mejores calidades. Y al ser un alto directivo, esta ampliación de espacios y recursos se aplicaba también a los espacios para llegar a la oficina y las correspondientes salas de espera. Esta tradición está tan arraigada que incluso ahora, cuando es evidente que cuanto más alto en la organización, más tiempo pasa en otros lugares (en reuniones, en otras áreas de la oficina, o en oficinas de clientes) los directivos todavía esperan (y lo reciben) espacios y despachos más grandes. Esta práctica afecta a toda la jerarquía, desde un mando inferior (jefe de equipo), que puede tener un cubículo en vez de una mesa en un espacio abierto o en una mesa igual pero en una mejor ubicación (Con vistas, ventana, etc.), hasta llegar a los ejecutivos que tienen su propia planta con grandes oficinas y salas de juntas y algunas secretarios solitarias dispersas en los espacios de acceso a dichos despachos.

En reacción a este concepto erróneo, algunas empresas modernas están cuestionando la eficacia de este enfoque. Los despachos de los directivos están vacíos la mayor parte del día, y en interés de jerarquías más planas y empresas con más espíritu de trabajar en equipo, algunas empresas han proporcionado tipologías de espacios y oficinas uniformes para todos los empleados, independientemente de su nivel. Además de contribuir a la ineficiencia del espacio, espacios de trabajo como símbolo de la jerarquía de la organización es una reminiscencia de ambientes de trabajo autoritarios tradicionales y no encajan con la transformación de trabajo actual. Incluso, empresas que se mueven lentamente hacia ese cambio cultural (con políticas de empoderamiento de los empleados, el trabajo en equipo, el teletrabajo y la administración no jerárquico) aún conservan el valor cultural simbólico de espacios autoritarios, que inadvertidamente están reforzados por estándares basados en rango e impuesta por el diseño de las distribuciones y por la intervención de directivos.

Un enfoque basado en tareas y actividades debe reemplazar el enfoque basado en el estatus en la planificación del espacio. Un enfoque basado en tareas y actividades provee criterios para el diseño y la distribución del espacio partiendo de los requisitos de las actividades, los patrones de comunicación, necesidades de separación, y las condiciones que afectan a la eficacia de los empleados y su moral, y no del estatus de individuos, su rango y antigüedad. Un número, cada vez mayor, de empresas cuyos directores ejecutivos quieren no sólo maximizar la eficiencia de sus Property Costs, sino también optimizar el rendimiento del trabajo de los empleados, están adoptando este enfoque. En el contexto de cambios constantes, tienen que ser capaces de hacer ajustes a los espacio de trabajo e implantar modificaciones rápidamente y a coste bajo sin un largo proceso de planificación de espacios o costosos cambios de diseño de mobiliario.

Resumiendo, estos conceptos erróneos inhiben a las compañías cumplir plenamente todas las ventajas de sus espacios de trabajo, creando una pérdida neta en términos de eficacia de los empleados y de gastos de tanto los Property como los Occupancy Costs. Las presiones que tienen las empresas para aumentar su productividad, junto con la transformación de las responsabilidades de los empleados, están generando una nueva definición de los espacios de trabajo corporativos y provocando nuevas técnicas de planificación, diseño y evaluación de espacios de trabajo con el fin de poder seguir evolucionando.

Presento un ejemplo de una empresa que ha aprovechado la oportunidad de optimizar los espacios de trabajo. Esta empresa inició un proceso de reubicación de oficinas empezando con la búsqueda de formas de mejorar la rentabilidad de ciertas unidades de negocio que no eran competitivas. Una evaluación y análisis de este proyecto mostró que los procesos de trabajo eran ineficientes, que varios grupos replicaban tareas de cada uno, y que el personal clave cambiaba de empresa debido un entorno de oficina incómodo. Una serie de decisiones estratégicas de negocios (incluyendo la actualización y mejora del software corporativo, un cambio hacia procesos de trabajo “just-in-time”, para el cual todos los empleados y directivos recibieron formación, y consolidación de siete grupos de trabajo diferentes bajo un mismo techo) llevó a la empresa a trasladar todos los empleados en un nuevo edificio. La selección de la ubicación del edificio, mediante análisis de datos demográficos de los empleados con el fin de facilitar el acceso al mismo, y el diseño del interiores (para facilitar los procedimientos de “just-in-time), llevaron a una serie de decisiones de los directivos. El proceso fue guiado por el equipo de Facilities Management, sin llegar a ser el responsable del mismo.

El edificio arrendado requería una adecuación del espacio importante con el fin de poder ubicar a las unidades de negocios que habían sido reorganizadas. Se contrataron a diseñadores para los espacios, mientras que consultores trabajaban con los empleados para adaptar sus procesos laborales. La oficina se entregaba con soluciones innovadoras de diseño facilitando la efectividad de los procesos laborales así como una planificación flexible de los grupos de trabajo. Tras el traslado de los empleados a las nuevas oficinas, la mejora de efectividad de los grupos de trabajo resulto en una reducción del 30% de las superficies de las oficina para realizar el mismo trabajo. También ser redujeron el número de empleados un 25%. El espacio dejado libre, fue ocupada por otro grupo de trabajo que no estaba incluido en la planificación inicial que a su vez redujo el coste de arrendamiento y su operaciones de otro inmueble. El retorno de la inversión, gracias a estas mejoras y reducciones, se alcanzó en un plazo inferior a 2 años. Aun más, a pesar de los miedos y dudas iniciales los empleados estaban encantados con el nuevo edificio y sus oficinas y la empresa pudo utilizar el edificio y a sus empleados para atraer más clientes que ayudaron a mejorar todavía más a mejorar los resultados y con ello la rentabilidad de la empresa.

Esta empresa utilizó decisiones relacionadas con el espacio de trabajo para reducir pérdidas de operatividad y costes generales a la vez que invertir en la calidad de la oficina añadiendo valor a sus productos y servicios. Esto define el espacio de trabajo como un recurso estratégico. Esta operación de cambio de oficina resulta ser una muy buena inversión que mejoró los Property y Occupancy Costs, pero también la rotación del personal, un rendimiento mejor del trabajo y una mejorada imagen ante sus clientes. Este ejemplo muestra como la mejoras en los espacios de trabajo hacen posible reducir costes relacionando decisiones relativas a los espacios de trabajo con los objetivos corporativos mediante un proceso planificado, buen asesoramiento, una buena planificación de espacios y la adaptación de los espacios a las necesidades de los empleados.

Comparativa con TIC

El diseño de espacios se puede comparar con las TIC. Los directivos toman decisiones relativos a las TIC sin disponer de output o resultados medibles y evidentes. En las TIC, igual que en los espacios, encontramos opiniones manifestando que consideran las TIC como un recurso estratégico y otras que opinan que es un coste. Normalmente, la dirección ejecutiva lo considera como un coste en vez de un recurso estratégico y los directores de las unidades de negocio que vigilan “mejor” el resultado operativo y con ello criterios mas avanzados sobre la implicación estratégica de las decisiones pueden considerar los espacios, igual que las TIC, como una herramienta para llevar a cabo su trabajo.

Aunque podemos considerar que relacionar las decisiones de los espacios con la estrategia corporativa es un idea relativamente nueva en el mundo del Facilities Management, se puede apreciar que existe un interés creciente en el mismo y quizás se puede expresar mejor en la evolución del modelo financiero del Facilities Management que fue presentado un grupo de estudiantes del MIT (Massachusetts Institute of Technology) que estudiaban las tendencias del “Corporate Real Estate”. Este informe traza cinco etapas por las cuales ha evolucionado los típicos departamentos del Facilities Management:

• Primera fase: proveedor de servicios;

• Segunda fase: protector de los estándares corporativos con objetivos de recudir los costes;

• Tercera fase: un proveedor de servicios con su propio presupuesto;

• Cuarta fase: un proveedor de servicios con su propio presupuesto que es financiado mediante la facturación a las unidades de negocio;

• Quinta fase: un proveedor de servicios competiendo con proveedores externos para sus clientes y funcionando como un partner estratégico de las unidades de negocio en donde el Facilities Management añade valor al ser conocedor de los objetivos de negocio de sus clientes.

Los siguiente 5 puntos son mis consejos para cualquier directivo ejecutivo que buscan agregar valor a través de sus decisiones relativa a los espacios de trabajo:

1. Posiciona el departamento de Facilities Management y su directivo como el agente o coordinador del cambio. El diseño del espacios debe ser considerado como parte de la solución y no como el problema.

2. Enfocarse en obtener mejoras de efectividad y no eficacia del Facilities Management: Aprovechar el cambio de espacio para proveer algunos elementos de la transformación del negocio y obtener beneficios sustanciales. Los mayores logros vienen de hacer las cosas que se deben hacer (Efectividad) en vez de hacer lo que haces bien (eficacia).

3. Institucionalizar los valores del negocio para el Facilities Management: Enfocarse en transformar actitudes hacia temas de los espacios de trabajo y en enseñar a las personas a incorporar consideraciones relativas a los espacios de trabajo en sus pensamientos estratégicos.

4. Consolidar su equipo de ejecutivos con un profesional de Facilities. El director de Facilities Management debe formar parte del consejo ejecutivo y conocer de primera mano todos los asuntos que afectan a los inmuebles y espacios, tales como Property management, asset management, el impacto de las decisiones relativas a los espacios al rendimiento de los empleados y alternativas como la Nuevas Formas de Trabajar.

5. Gestionar el diseño de los espacios como algo integral para el negocio. En vez de posicionar los espacio de trabajo y los inmuebles en un grupo o comité especial de planificación, hacer que dispongan de la legítima responsabilidad del consejo ejecutivo.

Añadiendo Valor

Una nueva forma de ver la planificación del espacio se está convirtiendo como algo obvio para CEOs y CFOs con visión de futuro. Los responsables de decisiones, cada vez más, consideran que no se pueden cambiar los espacios simplemente como un ejercicio de reducir metros cuadrados y costes: cada cambio representa una oportunidad para aumentar la eficacia de los empleados mediante la mejora de la calidad del espacio de trabajo. Por otra parte, en algunas situaciones, un cambio de espacios también representa una oportunidad para la transformación del negocio. Los cambios de inmuebles o espacios que aprueban la dirección siempre debe cumplir dos criterios: reducir costos y aumentar la productividad. Los casos de negocio (business cases) para invertir en nuevas oficinas o diseño de espacios deben, de hecho, incorporar un aumento previsto de la eficacia de los empleados, que pueden ser estimados ya sea como reducciones en el presupuesto de funcionamiento del grupo (departamento) o como aumento de los ingresos gracias a relaciones más efectivas con los clientes.

Para ser más efectivo las decisiones de las planificaciones de espacios deben ser integradas en las decisiones tecnológicas. Las tecnologías han liberado a los empleados de tiempo y restricciones espaciales. Las nuevas formas de trabajar pueden eliminar la propagación de particiones, cableados, despachos cerrados que forman parte, hoy en día, del entorno típico de muchísimas empresas, que en las condiciones económicas actuales viven bajo mucha presión para reducir costes y reducir recursos.

La globalización de la economía significa que equipos de trabajo pueden estar compuesto por empleados en plantilla y temporales de cualquier parte del mundo y pueden ser cambiados de día a día. En otras palabras, el lugar donde trabajan los empleados carece cada vez más de importancia y en cambio cada vez más crece la importancia de cómo trabajan. Los directivos exigen resultados; permiten a los equipos decidir donde fichar los empleados teniendo en cuenta el factor económico financiero. Mantener los empleados en un lugar fijo durante muchas horas, incluso, puede ser contra-productivo para una rápida y efectiva producción.

Una planificación de espacios innovadora puntualiza en tres temas referente a los factores del diseño y la oportunidades de transformar el espacio de trabajo.

En primer lugar, la clave primordial para utilizar el entorno de trabajo como herramienta para aumentar la productividad es escuchar a los usuarios. Existen técnicas para hacer que los empleados sean más conscientes, más responsables y más activo en la definición y el diseño de los espacios de trabajo. Empleados conscientes de las necesidades de las empresas de reducir los costos de ocupación (Occupancy costs) pueden contribuir de manera constructiva para que las decisiones relativos a los espacios lleguen a ser económicamente rentables, preferentemente teniendo en cuenta los equipos/grupos en lugar de las necesidades individuales.

La mayoría de las personas son conscientes de sus necesidades ambientales y el impacto que estas tienen en el comportamiento del trabajo, pero carecen de oportunidades formal o foros para expresar su comprensión y compartir sus conocimientos. Facilities Managers preocupados por reducir los costes no son muy partidarios de iniciar procesos participativos con empleados debido a que, daría oportunidades para que estos presenten quejas y demandas sobre las condiciones ambientales. Como resultado, el empoderamiento ambiental de los empleados no añade valor a los servicios de Facilities Management tanto como para los directivos de las unidades de negocio, dado que la productividad de los trabajadores aumenta con un espacio de trabajo adecuado y funcional.

Un segundo tema en el uso del espacio de trabajo para agregar valor es el apoyo de alto nivel para el empoderamiento. Las responsabilidades de las áreas de Facilities varían enormemente, desde la creación de programas de mantenimiento preventivo y la compra de alfombras, hasta la toma de decisiones importantes sobre las gestión de activos. Ejecutivos de Facilities Management y/o Real Estate a menudo carecen de la jerarquía necesaria para iniciar y ejecutar una estrategia de los Facilities corporativos en la escala necesaria para agregar valor a los productos de la compañía. Esto requiere la involucración de los consejos ejecutivos en todos sus sentidos.

En tercer lugar, los Facilities Managers y directivos de las unidades de negocio necesitan compartir objetivos y planificación estratégica corporativos. Como planificadores estratégicos, ellos pueden desarrollar herramientas para que los empleados puedan participar en el diseño de los espacios, no solo en desarrollar las necesidades y crear expectativas de prestaciones, pero también en ser responsables en la asignaciones de los metros cuadrados de los puestos, asegurar la calidad de las condiciones ambientales físicas como niveles acústicos y de iluminación, y ajustar parámetros para que el espacios definitivos funciones en todos los niveles.

El retorno de las inversiones en espacios innovadores, los directores ejecutivos se beneficiarán de las reducciones de costes de ocupación (Property y Occupancy Cost), gastos en el área de Facilities Management más eficientes, mejores prestaciones de la plantillas en entornos de trabajo más funcionales y un transformación hacia el empoderamiento de los empleados y el trabajar en equipo. A medida que más empresas se mueven hacia la consideración de la oficina y su espacios como elementos estratégicos, las propiedades de inmuebles, promotores, empresas de mobiliarios de oficinas, empresas de Facility Services, y otros proveedores serán más responsable y más sensible a las necesidades mejor definidas y articuladas de sus clientes.

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